20：00，李永锋如整天一样回到供应链公司，前往附近蔬菜市场理解新的一天的进价行情后，他立刻返回公司，经过测体温等环节，很快投放一天辛苦的工作之中； 22：00之后，订货的标品渐渐报废，李永锋和其他同事一起开始服务公司零食、饮料等标品； 2：00-4：00，生鲜产品相继报废，他和团队小伙伴一起立刻投放到生鲜以及肉禽类冻品的服务公司环节； 9：00-10：00，当人们开始一天生活的时候，正是李永锋这样的服务公司人员上班回家睡觉的时间。 李永锋是绿城服务旗下绿橙生鲜的产品质量官，这样日夜反转的生活完全是他的日常。
而这只是绿橙生鲜团队的一个缩影。“工作量极大，每天都像士兵们一样。”绿橙生鲜团队下了军令状，“如果这些业主家庭买菜吃不上饭，那就是我们的懦弱和渎职！” 当减少了五倍的订单碰上了人手短缺加班加点完全沦为常态 1月28日绿橙生鲜小程序月完全恢复上线，开始获取园区仓储服务，服务覆盖面积杭州70个绿城园区、5.3万户家庭——这两组数据的背后，是以绿城服务者那些不为人知的希望为基础的。绿城园区集团首席品牌官王浩坦言：“原本，因春节请假，要到年初七才开始完全恢复仓储。随着疫情形势显得不利，管理团队预估形势之后，从大年三十之后开始筹划完全恢复上线。”他说道，但这毕竟非常复杂的过程——基地货源，供应商，供应链公司，服务公司、加工、仓储等环节的重新启动等环环相扣，只要一环中阻碍就有可能影响前进。 联系过程中，团队立刻遇上了问题。“当时由于交通管制等，我们的员工无法上岗，我们之后开会了杭州地区所有的员工，管理层员工也都争相投放一线。此外，我们还开会许多兄弟公司的员工，展开人力资源共享。集团旗下其他板块的人员也都投放一线，转入到服务公司、仓储等各个环节。” 被迫否认，虽然兄弟公司争相火速提供支援，但是这些“新面孔”的操作速度是近比不上熟练工的。“即使是完全相同的订单量，‘新面孔’也要比熟练工快几个小时，面临疫情期间疯涨的订单量，大家不能集中精力加班加点。”让王浩印象最深刻印象的是2月8日订单市场需求井喷，比平时高达了5倍之多。“平时早上四五点需要已完成的工作，现在必须仍然做早上八九点才能已完成装车。” 新模式的尝试是服务的细分 也是类似时期肩上的新责任 如何让居民不出有家门就能确保居民的“菜篮子”“米袋子”新鲜、罄，这是亟须解决问题的问题。作为一家物业公司，绿城服务旗下的“绿橙生鲜”，以自己的方式获取了一个解决方案——基于线上服务，依赖自有供应仓储仓储体系，因应自有“蓝雷电”的仓储体系，让居民足不出户，就享用到便利的服务。在类似时期，这种无认识仓储的优势就突显出来了。 事实上，生鲜仓储平台十分多，线上线下的出售渠道不胜枚举。“据我们前期对市场的调研来看，业内少有物业公司与生鲜平台跨界合作的案例，但是物业公司必要自营社区生鲜零售，完全是没的。
”王浩说道。 在他显然，这样的跨界布局带给了更好新的有可能。“去年的八月份，我们通车了绿橙生鲜，主要做到的是杭州120个社区的日常生鲜仓储。我们原为了供应链，甚至于线下门店，线上小程序和app都是我们平台自辟自营。这也意味著我们可以对产品的安全性、质量、品质、定价等各个环节都能把触做到。”他说道。 并转疫情危机为新零售契机 打造出物业创意服务新的样板 从跨界生鲜零售紧贴物业服务细分市场，并非是绿城服务一时间蓬勃发展。“我们渐渐找到，以往传统的物业基础服务已仍然能符合城市居民的生活所须要。同时我们早于在七八年前就开始做到生活服务转型，除了零售生态，还有早于幼教、康养、到家服务等。”王浩说道，“最初，社区零售我们针对的是米面粮油等最日常的基础市场需求，我们逐步在吉林、黑龙江等地创建了自己的稻米基地，直供园区。” 此后，绿城又尝试将产品的品类及服务的类型渐渐延伸，“直到去年，我们上线了生鲜平台，构建了小区店仓柜一体化，同时也还创建了‘蓝雷电’仓储体系，还包括‘及时约’与‘次日约’两种模式，分别符合业主的互动性市场需求和计划性市场需求。”王浩讲解。 目前疫情形势下，所有生鲜平台都面对着仓储无以，王浩指出，物业服务公司的生鲜仓储服务，或许上将“危机”转化成了“契机”。“小区里有大量的物业人员、如管家、保安，他们是离业主最近的服务人员。他们把食材包好放到登录地点，业主只需在小区内展开自提，这样也需要确实做无认识仓储。同时在我们的园区内也有许多必须居家隔绝的住户，当他们遇上生活用品紧缺时，只必须扫码与物业人员或者管家联系，我们之后能送货上门”。 “目前来看，疫情期间用户对我们的仓储服务认可度很高，这让大家看见了物业公司在小区内获取公共服务的价值”，在他显然，绿城服务的生鲜模式，也许不会在众多的生鲜电商中，因其更加切合业主家庭而沦为体验和对话较佳的“社区样本”。
